RÉSULTAT OBTENU
Méthode canonique
Jobs to be done : comprendre pourquoi les clients choisissent une offre
Ce qu’il faut établir
Une analyse utile laisse ses contrôles visibles.
- 01
Décrire la situation dans laquelle le besoin apparaît, et non le profil du client.
- 02
Formuler le job sans nommer de produit : la situation, le progrès recherché et le résultat attendu, avec ses dimensions fonctionnelle, émotionnelle et sociale.
- 03
Recenser toutes les solutions que le client embauche aujourd’hui pour ce job, bricolages internes et inaction compris, avant de choisir le job à servir.
Repère de décision
Rendre le prochain choix plus explicite.
DÉCISION SOUTENUE
Quel progrès le client cherche-t-il à accomplir dans une situation donnée, et contre quelles solutions l’offre est-elle réellement en concurrence ?
LIVRABLE À CONSERVER
Une fiche par job : situation, énoncé, dimensions, solutions concurrentes, raisons d’embauche et de renvoi, et décision sur le job à servir.
PROCHAIN ÉLÉMENT À INSTRUIRE
Segmentation par besoinsApprofondir →Ce que le client embauche, et pourquoi
Acheter une offre, c’est l’embaucher pour accomplir un travail. Si elle le fait bien, le client l’embauche de nouveau ; si elle le fait mal, il la congédie et cherche une autre solution. Ce travail peut être modeste, occuper un temps d’attente, ou considérable, trouver un emploi plus épanouissant. Il n’est jamais seulement fonctionnel : il porte aussi une dimension émotionnelle, ce que le client veut ressentir ou éviter de ressentir, et une dimension sociale, la manière dont il veut être perçu. Surtout, il dépend de la situation. La même personne n’embauche pas la même offre un matin pressé et un dimanche tranquille, et ses caractéristiques, âge, revenu ou secteur, prédisent mal ce qu’elle choisira. Les profils et les corrélations décrivent qui achète ; le job explique pourquoi, à ce moment-là, une offre l’emporte sur les autres. C’est cette explication causale qui permet de concevoir une offre que l’on choisit, plutôt qu’une offre qui ressemble à ses acheteurs.
- Embaucher et congédier
- Situation plutôt que profil
- Dimension fonctionnelle
- Dimensions émotionnelle et sociale
Formuler un job qui guide une décision
Un job utile s’écrit en une phrase : quand telle situation se produit, je veux accomplir tel progrès, pour obtenir tel résultat. Il ne nomme aucun produit ni aucune solution, ce qui le rend stable : les solutions changent, le job demeure. Il doit être assez large pour compter et assez précis pour orienter un choix. Exemple simulé, tiré du cas fil rouge du site : quand une panne arrête ma ligne de production, je veux rétablir l’activité au plus vite, pour ne pas manquer une livraison soumise à pénalités. Sa dimension fonctionnelle est le rétablissement rapide ; sa dimension émotionnelle, ne pas vivre l’angoisse de l’arrêt sans savoir quand il finira ; sa dimension sociale, ne pas être celui qui a laissé tomber le donneur d’ordre. Le persona ne remplace pas cet énoncé : il décrit une personne, le job décrit la raison d’un choix dans une situation. Deux clients au profil identique peuvent poursuivre deux jobs différents, et deux profils opposés le même.
- Quand, je veux, pour
- Aucun nom de produit
- Stable quand les solutions changent
- Persona et job distincts
Redéfinir la concurrence, puis choisir le job à servir
Partir du job change la liste des concurrents. Pour rétablir une ligne arrêtée, le client peut embaucher un contrat de maintenance, son propre technicien, l’astreinte d’un concurrent, ou ne rien faire et payer les pénalités : l’inaction est souvent le premier concurrent, et le plus sous-estimé. Chaque solution est embauchée pour certaines raisons et congédiée pour d’autres, et ces raisons se recueillent en entretien auprès de clients qui viennent de changer de solution, plutôt qu’en demandant ce qu’ils voudraient. Il faut aussi nommer ce qui retient le client : l’habitude, le coût du changement, la crainte qu’une nouvelle solution fasse moins bien. La décision consiste alors à retenir le job et la situation où l’offre peut être embauchée de préférence aux alternatives, et à écrire les jobs auxquels on renonce. Les pages voisines prennent le relais : la segmentation par besoins mesure les résultats mal servis du job retenu, la carte de valeur client situe l’offre face aux alternatives, la proposition de valeur écrit la promesse.
- Toutes les solutions embauchées
- L’inaction comme concurrent
- Raisons de changer et de rester
- Job retenu et jobs écartés
ACTIF DÉCISIONNEL
Fiche jobs to be done
Chaque job part d’une situation, s’énonce sans nom de produit, nomme ses trois dimensions et recense toutes les solutions que le client embauche aujourd’hui.
Situation
- Entrée
- Moment et contexte du besoin
- Contrôle
- Quand le besoin apparaît-il ?
- Sortie
- Situation décrite
Job
- Entrée
- Progrès et résultat attendus
- Contrôle
- Sans nom de produit ?
- Sortie
- Énoncé du job
Dimensions
- Entrée
- Fonctionnel, émotionnel, social
- Contrôle
- Les trois sont-elles nommées ?
- Sortie
- Job complet
Concurrence
- Entrée
- Solutions embauchées aujourd’hui
- Contrôle
- L’inaction est-elle comptée ?
- Sortie
- Job retenu
- Christensen, Hall, Dillon et Duncan, Know Your Customers’ Jobs to Be Done, Harvard Business Review, 2016 (ouvre un nouvel onglet)Le client embauche une offre pour accomplir un job ; dimensions fonctionnelle, sociale et émotionnelle ; primauté de la situation sur le profil.
- Christensen, Cook et Hall, Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, Harvard Business Review, 2005 (ouvre un nouvel onglet)Critique des segmentations démographiques et des extensions de produit, au profit des jobs que les clients cherchent à accomplir.
PASSER DE L’ANALYSE À VOTRE DÉCISION
Tester la préférence, la crédibilité et la défense du positionnement
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