RÉSULTAT OBTENU
Méthode canonique
Segmentation par besoins : regrouper les clients selon ce qui reste mal servi
Ce qu’il faut établir
Une analyse utile laisse ses contrôles visibles.
- 01
Formuler les besoins comme des résultats attendus dans une situation d’usage, sans nommer de solution ni de produit.
- 02
Faire noter par chaque répondant l’importance et la satisfaction de chaque résultat, sur la même échelle, avec un échantillon daté.
- 03
Ne garder un segment que si ses écarts diffèrent nettement des autres, s’il se retrouve sur un second échantillon et si des signes observables permettent de l’atteindre.
Repère de décision
Rendre le prochain choix plus explicite.
DÉCISION SOUTENUE
Quels groupes de clients partagent les mêmes besoins importants et mal servis, et lesquels justifient une offre ou une stratégie distincte ?
LIVRABLE À CONSERVER
Une carte des segments par besoins, avec pour chacun les résultats mal servis, leur écart, sa taille estimée, ses signes de reconnaissance et la stratégie qu’il appellerait.
PROCHAIN ÉLÉMENT À INSTRUIRE
CritèresApprofondir →Recenser des résultats, pas des solutions
Interrogés sur ce qu’ils veulent, les clients décrivent des solutions qu’ils connaissent déjà : une fonction de plus, un prix plus bas, un délai plus court chez le fournisseur actuel. La segmentation par besoins pose une autre question : dans telle situation d’usage, quel résultat cherchez-vous à obtenir ? Chaque résultat s’écrit en une phrase, avec un sens mesurable et sans nom de produit : réduire le temps d’arrêt d’une ligne lors d’une panne, savoir avant de commander si la pièce est disponible, limiter le risque d’erreur lors de la saisie. La liste se construit en entretiens, auprès de clients, de clients des concurrents et de non-clients qui se débrouillent autrement, jusqu’à ce que les nouveaux entretiens n’apportent plus de résultat nouveau. Elle compte en général quelques dizaines de lignes. Ce travail a un intérêt qui dépasse la segmentation : il décrit le marché dans la langue du client, et il reste valable quand les solutions changent.
- Situation d’usage
- Résultat attendu
- Aucun nom de produit
- Entretiens jusqu’à saturation
Mesurer l’écart, puis regrouper les clients
Chaque répondant note, de 1 à 10, l’importance de chaque résultat et sa satisfaction avec la manière dont il l’obtient aujourd’hui. L’écart est l’importance moins la satisfaction, compté seulement quand il est positif. Par convention, un résultat est mal servi pour un répondant quand son importance atteint 7 et son écart 3 ; ces seuils se discutent, mais ils sont fixés avant de regarder les données. On regroupe ensuite les répondants dont les profils d’écarts se ressemblent. La moyenne de marché est ici trompeuse. Exemple simulé, pour le résultat savoir avant de commander si la pièce est disponible : l’échantillon donne une importance moyenne de 7,4 et une satisfaction de 6,1, soit un écart de 1,3, qui semble anodin. Mais un groupe de 35 % des répondants note 9,2 et 4,0, soit un écart de 5,2, tandis que les 65 % restants notent 6,4 et 7,2 et ne manquent de rien. La moyenne cache un besoin criant pour un tiers du marché : c’est ce groupe, pas le marché moyen, qui définit un segment.
- Importance et satisfaction
- Écart positif
- Seuils fixés avant
- Profils d’écarts
Garder un segment seulement s’il sert une décision
Un regroupement statistique n’est pas encore un segment. Quatre tests le qualifient. Il doit être distinct : ses résultats mal servis diffèrent nettement de ceux des autres groupes. Il doit être stable : on le retrouve sur un second échantillon ou à une autre période. Il doit être accessible : comme les besoins ne figurent dans aucun fichier, il faut des signes observables qui permettent de reconnaître ses membres, par exemple la taille du site, la situation d’usage ou le canal d’achat. Il doit enfin être assez grand pour mériter une réponse propre. Un segment qui passe ces tests appelle une stratégie différente : mieux servir ses résultats mal servis par une offre nouvelle, simplifier et alléger l’offre pour un groupe que l’on sert au-delà de ce qu’il demande, ou décider de ne pas le servir. Son attractivité et sa priorité se jugent ensuite, avec les pages qui leur sont consacrées. La carte se mesure à nouveau quand une offre, la sienne ou celle d’un concurrent, change la satisfaction d’un groupe.
- Distinct
- Stable
- Accessible
- Assez grand
ACTIF DÉCISIONNEL
Carte des segments par besoins
Chaque segment candidat est décrit par les résultats qu’il juge importants et mal servis, puis qualifié : distinct, stable, accessible et assez grand.
Résultats
- Entrée
- Entretiens en situation d’usage
- Contrôle
- Résultat ou solution ?
- Sortie
- Liste des résultats
Notes
- Entrée
- Importance et satisfaction
- Contrôle
- Échantillon daté et suffisant ?
- Sortie
- Écart par répondant
Groupes
- Entrée
- Profils d’écarts
- Contrôle
- Distincts et stables ?
- Sortie
- Segments candidats
Accès
- Entrée
- Signes observables
- Contrôle
- Peut-on les retrouver ?
- Sortie
- Segment retenu
Ressources
Reprendre la méthode et contrôler ses fondations.
Télécharger la carte des segments par besoins- Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, 2002 (ouvre un nouvel onglet)Pourquoi demander aux clients les résultats qu’ils cherchent plutôt que les solutions qu’ils imaginent.
- Yankelovich et Meer, Rediscovering Market Segmentation, Harvard Business Review, 2006 (ouvre un nouvel onglet)Plaidoyer pour une segmentation non démographique, fondée sur les besoins et reliée aux décisions de l’entreprise.
PASSER DE L’ANALYSE À VOTRE DÉCISION
Construire une segmentation qui permet de choisir
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