RÉSULTAT OBTENU
Méthode canonique
Objectif ou décision : ce que vous devez trancher n’est pas ce que vous voulez atteindre
Ce qu’il faut établir
Une analyse utile laisse ses contrôles visibles.
- 01
Chercher les options : un énoncé qui n’en admet qu’une est un objectif, pas une décision.
- 02
Nommer ce que chaque option fait abandonner, en ressources, en clients ou en délai.
- 03
Désigner qui tranche, à quelle date, et ce qui se passe si personne ne tranche.
Repère de décision
Rendre le prochain choix plus explicite.
DÉCISION SOUTENUE
Ce que vous vous apprêtez à arbitrer est-il une décision, ou seulement un résultat souhaité ?
LIVRABLE À CONSERVER
Une question décisionnelle portant au moins deux options exclusives, leur renoncement, un décideur et une date.
PROCHAIN ÉLÉMENT À INSTRUIRE
Choix stratégiqueApprofondir →Reconnaître un objectif déguisé en décision
« Augmenter la marge de trois points », « devenir la référence du secteur », « améliorer la satisfaction » : ces énoncés décrivent un état souhaité, pas un choix. Deux tests les démasquent. Le premier : peut-on répondre non ? Une décision admet un refus argumenté, un objectif n’admet que l’adhésion, et une réunion où personne ne peut dire non n’arbitre rien. Le second : existe-t-il une autre option que des gens sérieux défendraient ? Si tout le monde est d’accord sur la suite, il ne reste pas une décision à prendre mais un plan à écrire. Restent les fausses alternatives, plus difficiles à repérer. « Le faire ou ne pas le faire » n’oppose deux options que si le statu quo est réellement tenable ; sinon, la question est déjà tranchée et la discussion porte sur le calendrier. De même, deux variantes d’exécution présentées comme un choix stratégique, deux façons de livrer la même promesse au même client, ne changent ni le terrain ni les ressources engagées.
- Peut-on répondre non ?
- Option défendable
- Statu quo tenable
- Variante ou option
Transformer l’objectif en question décisionnelle
L’objectif ne disparaît pas : il change de rôle et devient un critère. « Augmenter la marge de trois points » cesse d’être la question et sert à départager les options d’une autre question : sur quel segment concentrer une capacité de production limitée, au détriment duquel. Reste à trouver la bonne granularité. Une question trop large, « quelle stratégie adopter », ne se tranche pas : personne ne sait ce qu’il approuverait. Une question trop étroite, « quel tarif accorder à ce client », relève de l’exécution et n’engage aucune ressource durable. Entre les deux, la question utile engage des ressources que l’on ne pourra pas réemployer ailleurs, et admet une réponse à une date donnée. L’horizon et le périmètre la bornent : sur quelle durée la décision vaut, et ce qu’elle ne couvre pas. Sans ces bornes, chacun répond sur un objet différent et le désaccord porte sur le cadre plutôt que sur le fond.
- Objectif devenu critère
- Ressources engagées
- Réponse à une date
- Horizon et périmètre
Vérifier qu’il y a bien un renoncement
Une décision qui ne fait rien perdre n’en est pas une. Le renoncement se formule en ressources non réemployables, en clients que l’on servira moins bien, en délai accepté, ou en options que le choix referme. S’il reste introuvable, l’énoncé est encore un objectif, ou les options proposées sont deux variantes de la même voie. Le renoncement se vérifie auprès de ceux qui le subiront, car une perte que personne ne reconnaît sera contestée au premier obstacle. Il faut enfin désigner le décideur et la date : sans eux, la question reste un sujet de réunion qui revient indéfiniment, et chaque retour coûte le temps de tous ceux qui s’y préparent. L’absence de décision est elle-même une option, rarement neutre : elle laisse le marché, les concurrents ou le calendrier trancher à la place de l’organisation, et son coût s’écrit avec les autres.
- Perte nommée
- Qui la subit
- Décideur et date
- Coût de l’indécision
ACTIF DÉCISIONNEL
Test de l’énoncé : objectif ou décision
L’énoncé de départ passe quatre contrôles avant de devenir une question que l’on peut trancher.
Énoncé
- Entrée
- Formulation de départ
- Contrôle
- Peut-on répondre non ?
- Sortie
- Nature de l’énoncé
Options
- Entrée
- Alternatives défendables
- Contrôle
- Deux options exclusives ?
- Sortie
- Options au même niveau
Renoncement
- Entrée
- Ce que chacune abandonne
- Contrôle
- Qui perd quoi ?
- Sortie
- Renoncement nommé
Mandat
- Entrée
- Décideur et échéance
- Contrôle
- Qui tranche, et quand ?
- Sortie
- Question décisionnelle
- Roger Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, 2014 (ouvre un nouvel onglet)Oppose le confort de la planification, faite d’objectifs et de budgets, à l’inconfort du choix stratégique.
- Collis et Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, 2008 (ouvre un nouvel onglet)Distingue l’objectif, le périmètre et l’avantage, et montre ce qu’un énoncé doit contenir pour être arbitrable.
PASSER DE L’ANALYSE À VOTRE DÉCISION
Produire un mandat de décision testable
APRÈS LE CADRAGE
Le cadrage éclaire le choix. Le dossier le rend défendable.
Cette page aide à comparer les options et à documenter les renoncements. Quand ce choix doit être instruit avec la finance et les opérations, puis défendu devant un comité, Innovatio le structure dans un dossier partagé.
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