RISULTATO OTTENUTO
Metodo canonico
Posture competitive: attaccare, seguire o specializzarsi davanti al leader
Cosa bisogna stabilire
Un’analisi utile mantiene visibili i propri controlli.
- 01
Misurare la quota relativa al leader su un mercato e un periodo definiti.
- 02
Documentare la capacità e la motivazione di ritorsione del leader: risorse, dipendenza dal terreno mirato, precedenti osservati.
- 03
Scegliere un terreno, accettare un rischio nominato e scrivere la rinuncia corrispondente.
Riferimento decisionale
Rendere più esplicita la prossima scelta.
DECISIONE SUPPORTATA
Davanti al leader del mercato, conviene attaccare, seguire o specializzarsi, e su quale terreno?
DELIVERABLE DA CONSERVARE
Una nota di postura che collega posizione, terreno, ritorsione prevista, rischio accettato, rinuncia e segnale di revisione.
PROSSIMO ELEMENTO DA ESAMINARE
Strategie generiche di PorterApprofondire →Perché il secondo posto non obbliga ad attaccare
Il rango non detta la condotta. Essere secondi di un mercato può significare stare alle calcagna del leader oppure pesare tre volte meno di lui, e queste due situazioni non consentono gli stessi gesti. La quota relativa, cioè la quota dell’impresa rapportata a quella del leader, dice più della classifica: indica lo sforzo necessario per spostare la frontiera. Vi si aggiunge la natura delle risorse impegnabili, non quelle che esistono una volta sola, ma quelle che l’organizzazione può sostenere finché durerà lo scontro. Un attacco finanziato da un bilancio straordinario si ferma quando il bilancio si esaurisce, e il terreno conquistato torna al leader insieme ai clienti. La postura descrive dunque un posto scelto nella struttura del mercato: difendere ciò che si tiene, attaccare una posizione tenuta da un altro, seguire senza provocare, oppure specializzarsi su un segmento che i grandi servono male. Nessuna è superiore; ciascuna ha un costo e una rinuncia.
- Quota relativa
- Risorse sostenibili
- Posto scelto
- Costo della postura
Leggere la ritorsione del leader prima di scegliere il terreno
Un attacco non si giudica da ciò che rende se riesce, ma da ciò che l’avversario può e vuole fare per impedirlo. Due domande separate: il leader ne ha i mezzi, e ha una ragione per impiegarli qui? I mezzi si leggono nelle sue risorse, nella capacità produttiva, nella rete di distribuzione e nella liquidità disponibile. La motivazione si legge nella sua dipendenza dal terreno mirato: un segmento marginale per lui sarà difeso fiaccamente, un segmento che porta il suo margine o la sua reputazione sarà difeso con durezza. I suoi precedenti informano meglio delle sue dichiarazioni, perché un’impresa che ha già rotto i prezzi per proteggere un territorio lo rifarà. Ne discende una regola semplice: si attacca dove la ritorsione è lenta o costosa per il leader, non dove il guadagno appare maggiore. Quando la ritorsione è rapida e poco costosa, seguire o specializzarsi protegge le risorse meglio di un attacco frontale annunciato.
- Mezzi di ritorsione
- Motivazione sul terreno
- Precedenti osservati
- Terreno scelto
Scrivere una postura rivedibile: terreno, rischio accettato, rinuncia
Una postura vale solo se è datata e rivedibile. La nota che la porta contiene il mercato di riferimento e il periodo, la posizione relativa constatata, il terreno prescelto, il modo dello scontro, il rischio accettato e soprattutto la rinuncia: ciò che l’impresa smette di perseguire per tenere questa postura. Una postura che non rinuncia a nulla non è una postura, è un’intenzione. Vi si aggiungono la soglia che fa scattare l’arresto e il segnale che imporrebbe di riaprire la scelta: ingresso di un nuovo attore, cambio di regola, ritorsione più dura del previsto, perdita del segmento di riferimento. Questa scrittura evita due derive simmetriche: la perseveranza in un attacco che costa più di quanto renda, e l’abbandono di una specializzazione alla prima difficoltà. Permette infine di confrontare, alla revisione successiva, ciò che era stato previsto con ciò che è stato osservato, invece di rifare il dibattito dall’inizio.
- Terreno e periodo
- Rischio accettato
- Rinuncia nominata
- Segnale di revisione
ASSET DECISIONALE
Nota di postura di fronte al leader
La postura scelta è collegata alla posizione relativa, alla risposta probabile del leader, al terreno scelto e alla rinuncia accettata.
Posizione
- Input
- Quota relativa al leader
- Controllo
- Quale divario reale?
- Output
- Ruolo constatato
Risposta
- Input
- Mezzi e motivazione
- Controllo
- Il leader difenderà?
- Output
- Terreno praticabile
Impegno
- Input
- Risorse sostenibili
- Controllo
- Sostenibile per quanto?
- Output
- Rischio accettato
Rinuncia
- Input
- Ciò che si abbandona
- Controllo
- A che cosa si rinuncia?
- Output
- Segnale di revisione
- Hamermesh, Anderson e Harris, Strategies for Low Market Share Businesses, Harvard Business Review, 1978 (si apre in una nuova scheda)Studio delle posizioni minoritarie durature: segmentazione scelta, sobrietà e rinuncia alla corsa al volume.
- Buzzell, Gale e Sultan, Market Share, a Key to Profitability, Harvard Business Review, 1975 (si apre in una nuova scheda)Riferimento storico sul legame tra quota di mercato relativa e redditività, e sui suoi limiti.
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