RESULTADO OBTENIDO
Método canónico
Tres horizontes de crecimiento: repartir el esfuerzo entre el núcleo, los relevos y las apuestas
Lo que hay que establecer
Un análisis útil mantiene visibles sus controles.
- 01
Clasificar cada iniciativa según la novedad de los clientes atendidos y de la oferta, y no según la fecha en que debe rendir.
- 02
Fijar por escrito un reparto objetivo de los recursos entre los tres horizontes, justificado por el sector y la posición de la organización.
- 03
Juzgar cada horizonte con sus propios criterios y escribir, para cada relevo y cada apuesta, la señal que lo hace avanzar, cambiar de horizonte o detenerse.
Referencia de decisión
Hacer más explícita la próxima elección.
DECISIÓN RESPALDADA
¿Cómo repartir los recursos de crecimiento entre el núcleo de la actividad, los relevos emergentes y las apuestas, y con qué criterios juzgar cada uno?
ENTREGABLE QUE CONSERVAR
Una cartera de iniciativas clasificadas en tres horizontes, con el reparto de recursos, los criterios de cada horizonte y las reglas de paso y de parada.
SIGUIENTE ELEMENTO QUE EXAMINAR
Matriz de AnsoffProfundizar →Clasificar por la novedad, no por la fecha
El primer horizonte es el núcleo: los clientes y las ofertas de hoy, que se trata de mejorar y defender. El segundo reúne los relevos: se conserva uno de los dos términos y se cambia el otro, nuevos clientes para una oferta conocida o una oferta nueva para clientes conocidos, como en la matriz de Ansoff. El tercero agrupa las apuestas: clientes y oferta nuevos a la vez, o un modelo de negocio que la organización aún no practica. El modelo original vinculaba estos horizontes al tiempo, ya que el tercero solo rendía al cabo de varios años. Ese criterio ha envejecido mal: las innovaciones de ruptura se despliegan hoy en pocos meses, y una organización que deja su tercer horizonte para más adelante cede el terreno a quienes atacan rápido. Por eso es mejor clasificar una iniciativa por su distancia al núcleo, es decir, por lo que exige de nuevo en clientes, oferta y capacidades, que por la fecha en que se espera su rendimiento.
- Núcleo: clientes y oferta actuales
- Relevos: un término nuevo
- Apuestas: todo es nuevo
- Distancia mejor que fecha
Repartir el esfuerzo y mantener el reparto
Sin un objetivo escrito, el núcleo lo absorbe todo: sus rendimientos son visibles y cercanos, los de los relevos y las apuestas inciertos, y son estos los que se recortan en el primer trimestre difícil. Un estudio publicado en la Harvard Business Review observó que las empresas con mejores resultados de su muestra, en la industria, la tecnología y los bienes de consumo, dedicaban alrededor del 70 % de sus recursos de innovación al núcleo, el 20 % a iniciativas adyacentes y el 10 % a iniciativas de transformación, mientras que el 70 % de los rendimientos procedía de estas últimas. Es una observación, no una norma: el equilibrio cambia según el sector y la posición. Ejemplo simulado: con un presupuesto de crecimiento de 2 M€, un reparto de 70, 20 y 10 da 1,4 M€ para el núcleo, 0,4 M€ para los relevos y 0,2 M€ para las apuestas. El objetivo se fija antes de clasificar los proyectos, y cada desviación detectada en la revisión se explica en lugar de sufrirse.
- Objetivo escrito antes de los proyectos
- Observación, no norma
- Desviación explicada en la revisión
- Apuestas protegidas de los recortes
Juzgar cada horizonte con sus propios criterios
Una apuesta juzgada por el margen del año está condenada de antemano: todavía no lo tiene. El núcleo se juzga por el margen, la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes. Los relevos se juzgan por el crecimiento de los ingresos, el ritmo de captación de clientes y una rentabilidad que se acerca. Las apuestas se juzgan por lo que han aprendido: hipótesis validadas o refutadas, hitos superados, opciones abiertas. Según el mismo estudio, también necesitan equipos suficientemente separados del núcleo, una financiación por etapas en lugar de un presupuesto anual e indicadores que todavía no son financieros. La regla de paso se escribe de antemano: una apuesta cuya hipótesis central se valida pasa a ser un relevo, un relevo que aporta una parte significativa de los ingresos se incorpora al núcleo, y una iniciativa que no alcanza su hito se detiene en lugar de prolongarse por inercia. La cartera se revisa en cada periodo, horizonte por horizonte.
- Núcleo: margen y cuota
- Relevos: crecimiento y clientes
- Apuestas: aprendizajes e hitos
- Paso y parada escritos
ACTIVO DECISIONAL
Cartera de los tres horizontes
Cada iniciativa se clasifica por su distancia al núcleo, recibe su parte de los recursos y se juzga con los criterios de su horizonte, hasta su paso a otro horizonte o su abandono.
Clasificación
- Entrada
- Clientes, oferta y capacidades
- Control
- ¿A qué distancia del núcleo?
- Salida
- Horizonte asignado
Reparto
- Entrada
- Recursos de crecimiento
- Control
- ¿Objetivo escrito y justificado?
- Salida
- Parte por horizonte
Criterios
- Entrada
- Indicadores por horizonte
- Control
- ¿Adecuados al horizonte?
- Salida
- Cuadro de evaluación
Paso
- Entrada
- Hitos y señales
- Control
- ¿Avanzar, cambiar o detener?
- Salida
- Decisión fechada
Recursos
Reutilizar el método y comprobar sus fundamentos.
Descargar la cartera de los tres horizontes- Nagji y Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, 2012 (se abre en una pestaña nueva)Reparto observado entre núcleo, adyacente y transformación en las empresas con mejores resultados, y condiciones de gestión propias de cada nivel.
- Blank, McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Harvard Business Review, 2019 (se abre en una pestaña nueva)Por qué vincular los horizontes al tiempo ya no se sostiene cuando las innovaciones de ruptura se despliegan en pocos meses.
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Producir un mandato de decisión comprobable
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