RESULTADO OBTENIDO
Método canónico
Desinvertir o salir: decidir la suerte de una actividad en declive
Lo que hay que establecer
Un análisis útil mantiene visibles sus controles.
- 01
Establecer el declive y su ritmo en el perímetro exacto de la actividad.
- 02
Comparar el valor de la actividad para el propietario actual y para otro propietario.
- 03
Inventariar las barreras de salida, las dependencias internas y los clientes cautivos.
Referencia de decisión
Hacer más explícita la próxima elección.
DECISIÓN RESPALDADA
¿Hay que mantener, enderezar, cosechar, ceder o cerrar una actividad cuyo mercado declina?
ENTREGABLE QUE CONSERVAR
Una opción elegida entre cinco, con su renuncia, su prueba, su responsable y su fecha de revisión.
SIGUIENTE ELEMENTO QUE EXAMINAR
Sinergias de carteraProfundizar →Leer el declive antes de elegir la salida
No todas las caídas se parecen, y la salida se decide tanto por el ritmo como por el nivel. Un mercado que se contrae despacio, con una demanda residual estable y solvente, deja tiempo: la cosecha, que consiste en dejar de invertir mientras se sigue atendiendo a los clientes que quedan, conserva allí su sentido. Un mercado que se hunde porque una tecnología sustitutiva lo ha vuelto inútil no deja ese tiempo, y el valor de una cesión se evapora junto con los adquirentes posibles. Conviene por tanto distinguir el declive de la demanda, la pérdida de cuota en un mercado todavía sano y la caída de margen ligada a los costes: los tres piden respuestas opuestas. El perímetro cuenta igual. Una actividad entera no se juzga como se juzga una gama o un contrato; lo que declina es a veces un segmento que podría abandonarse sin abandonar la actividad. La primera decisión consiste así en delimitar aquello de lo que se habla y luego fechar lo que se observa.
- Ritmo del declive
- Demanda residual
- Perímetro de la actividad
- Observación fechada
Cifrar lo que la salida cuesta de verdad
La salida nunca es gratuita, y su coste rara vez figura en la cuenta de resultados de la actividad. Hay que inventariar primero las barreras: activos especializados difíciles de revender, compromisos contractuales de duración, garantías y piezas que suministrar, obligaciones laborales, rehabilitación de emplazamientos. Hay que medir después lo que la salida rompe en otros lugares: costes fijos compartidos que recaerán sobre las demás actividades, capacidad de producción que pierde su carga de trabajo, competencias que otras ofertas utilizaban, referencias comerciales que abrían puertas. Hay que mirar por último a los clientes cautivos, aquellos cuya explotación depende del producto que se quiere detener: su suerte compromete la reputación de la empresa mucho más allá de la actividad afectada, y los compromisos adquiridos con ellos se documentan antes de la decisión, no después. Ese inventario produce a menudo el resultado más útil del ejercicio: ocurre que una actividad poco rentable cuesta menos mantenerla que abandonarla.
- Barreras de salida
- Costes compartidos
- Clientes cautivos
- Compromisos documentados
¿Quién extrae más valor de esta actividad?
La pregunta decisiva no es si la actividad rinde, sino si rinde más en su casa que en otra. Un adquirente cuya red de distribución, base instalada o estructura de costes completan la actividad puede extraer de ella un valor superior al suyo, y lo pagará en consecuencia; conservarla equivale entonces a una renuncia a esa diferencia. Esta prueba del mejor propietario se plantea pronto, porque el valor de una actividad en declive disminuye con el número de adquirentes que quedan: ceder tarde es a menudo cerrar. Las cinco opciones se comparan entonces en el mismo cuadro: mantener tal cual, enderezar comprometiendo recursos, cosechar sin invertir, ceder, cerrar. Cada una recibe su coste, su plazo, su renuncia y su prueba. La posición en una matriz de cartera puede señalar el asunto; nunca basta como conclusión, y la decisión elegida nombra a un responsable y una fecha de revisión.
- Valor para otro
- Prueba del mejor propietario
- Cinco opciones comparadas
- Responsable y revisión
ACTIVO DECISIONAL
Cuadro de salida de una actividad
Las cinco opciones de salida se comparan sobre el declive constatado, el coste real de la salida y el valor para otro propietario.
Declive
- Entrada
- Ritmo y perímetro
- Control
- ¿Demanda o cuota?
- Salida
- Constatación fechada
Coste
- Entrada
- Barreras y compromisos
- Control
- ¿Qué cuesta la salida?
- Salida
- Coste real
Propietario
- Entrada
- Valor para otro
- Control
- ¿Quién obtiene más?
- Salida
- Diferencia de valor
Opción
- Entrada
- Cinco vías comparadas
- Control
- ¿Cuál y por qué?
- Salida
- Decisión fechada
- Harrigan y Porter, End-Game Strategies for Declining Industries, Harvard Business Review, 1983 (se abre en una pestaña nueva)Referencia sobre las estrategias de fin de ciclo: dominio residual, nicho, cosecha y salida rápida.
- Dranikoff, Koller y Schneider, Divestiture, Strategy’s Missing Link, Harvard Business Review, 2002 (se abre en una pestaña nueva)Alegato documentado a favor de una cesión decidida pronto, antes de que el valor se haya disipado.
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Producir un mandato de decisión comprobable
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