RÉSULTAT OBTENU
Méthode canonique
Trois horizons de croissance : répartir l’effort entre le cœur, les relais et les paris
Ce qu’il faut établir
Une analyse utile laisse ses contrôles visibles.
- 01
Classer chaque initiative selon la nouveauté des clients servis et de l’offre, et non selon la date à laquelle elle doit rapporter.
- 02
Fixer par écrit une répartition cible des ressources entre les trois horizons, justifiée par le secteur et la position de l’organisation.
- 03
Juger chaque horizon avec ses propres critères et écrire, pour chaque relais et chaque pari, le signal qui le fait avancer, changer d’horizon ou s’arrêter.
Repère de décision
Rendre le prochain choix plus explicite.
DÉCISION SOUTENUE
Comment répartir les ressources de croissance entre le cœur d’activité, les relais émergents et les paris, et selon quels critères juger chacun ?
LIVRABLE À CONSERVER
Un portefeuille d’initiatives classées en trois horizons, avec la répartition des ressources, les critères de chaque horizon et les règles de passage et d’arrêt.
PROCHAIN ÉLÉMENT À INSTRUIRE
Matrice d’AnsoffApprofondir →Classer par la nouveauté, pas par la date
Le premier horizon est le cœur : les clients et les offres d’aujourd’hui, qu’il s’agit d’améliorer et de défendre. Le deuxième regroupe les relais : on y garde l’un des deux termes et l’on change l’autre, de nouveaux clients pour une offre connue ou une offre nouvelle pour des clients connus, comme dans la matrice d’Ansoff. Le troisième rassemble les paris : clients et offre nouveaux à la fois, ou un modèle économique que l’organisation ne pratique pas encore. Le modèle d’origine rattachait ces horizons au temps, le troisième ne rapportant qu’au bout de plusieurs années. Ce critère vieillit mal : des innovations de rupture se déploient désormais en quelques mois, et une organisation qui attend son troisième horizon pour plus tard laisse le terrain à ceux qui attaquent vite. Mieux vaut donc classer une initiative par sa distance au cœur, c’est-à-dire par ce qu’elle demande de nouveau en clients, en offre et en capacités, que par la date à laquelle on espère son rendement.
- Cœur : clients et offre actuels
- Relais : un terme nouveau
- Paris : tout est nouveau
- Distance plutôt que date
Répartir l’effort, puis tenir la répartition
Sans cible écrite, le cœur absorbe tout : ses rendements sont visibles et proches, ceux des relais et des paris incertains, et ce sont eux que l’on coupe au premier trimestre difficile. Une étude de la Harvard Business Review a observé que les entreprises les plus performantes de son échantillon, dans l’industrie, la technologie et les biens de consommation, consacraient environ 70 % de leurs ressources d’innovation au cœur, 20 % aux initiatives adjacentes et 10 % aux initiatives de transformation, alors que 70 % des rendements venaient de ces dernières. C’est une observation, pas une norme : l’équilibre change selon le secteur et la position. Exemple simulé : sur un budget de croissance de 2 M€, une répartition de 70, 20 et 10 donne 1,4 M€ pour le cœur, 0,4 M€ pour les relais et 0,2 M€ pour les paris. La cible est fixée avant de classer les projets, et chaque écart constaté à la revue est expliqué plutôt que subi.
- Cible écrite avant les projets
- Observation, pas norme
- Écart expliqué à la revue
- Paris protégés des coupes
Juger chaque horizon avec ses propres critères
Un pari jugé sur la marge de l’année est condamné d’avance : il n’en a pas encore. Le cœur se juge à la marge, à la part de marché et à la satisfaction des clients. Les relais se jugent à la croissance des revenus, au rythme d’acquisition des clients et à une rentabilité qui se rapproche. Les paris se jugent à ce qu’ils ont appris : hypothèses validées ou réfutées, jalons franchis, options ouvertes. Ils demandent aussi, selon la même étude, des équipes assez séparées du cœur, un financement par étapes plutôt qu’un budget annuel, et des indicateurs qui ne sont pas encore financiers. La règle de passage s’écrit à l’avance : un pari dont l’hypothèse centrale est validée devient un relais, un relais qui porte une part significative des revenus rejoint le cœur, et une initiative qui manque son jalon s’arrête au lieu de se prolonger par inertie. Le portefeuille se revoit à chaque période, horizon par horizon.
- Cœur : marge et part
- Relais : croissance et clients
- Paris : apprentissages et jalons
- Passage et arrêt écrits
ACTIF DÉCISIONNEL
Portefeuille des trois horizons
Chaque initiative est classée par sa distance au cœur, reçoit sa part des ressources et se juge avec les critères de son horizon, jusqu’à son passage ou son arrêt.
Classement
- Entrée
- Clients, offre et capacités
- Contrôle
- Quelle distance au cœur ?
- Sortie
- Horizon assigné
Répartition
- Entrée
- Ressources de croissance
- Contrôle
- Cible écrite et justifiée ?
- Sortie
- Part par horizon
Critères
- Entrée
- Indicateurs par horizon
- Contrôle
- Adaptés à l’horizon ?
- Sortie
- Grille de jugement
Passage
- Entrée
- Jalons et signaux
- Contrôle
- Avancer, changer ou arrêter ?
- Sortie
- Décision datée
Ressources
Reprendre la méthode et contrôler ses fondations.
Télécharger le portefeuille des trois horizons- Nagji et Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, 2012 (ouvre un nouvel onglet)Répartition observée entre cœur, adjacent et transformation chez les entreprises les plus performantes, et conditions de gestion propres à chaque niveau.
- Blank, McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Harvard Business Review, 2019 (ouvre un nouvel onglet)Pourquoi rattacher les horizons au temps ne tient plus quand des innovations de rupture se déploient en quelques mois.
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