RISULTATO OTTENUTO
Metodo canonico
Obiettivo o decisione: ciò che va deciso non è ciò che si vuole raggiungere
Cosa bisogna stabilire
Un’analisi utile mantiene visibili i propri controlli.
- 01
Cercare le opzioni: un enunciato che ne ammette una sola è un obiettivo, non una decisione.
- 02
Nominare ciò che ogni opzione fa abbandonare, in risorse, in clienti o in tempi.
- 03
Designare chi decide, entro quale data, e che cosa accade se nessuno decide.
Riferimento decisionale
Rendere più esplicita la prossima scelta.
DECISIONE SUPPORTATA
Ciò che state per valutare è una decisione, oppure soltanto un risultato desiderato?
DELIVERABLE DA CONSERVARE
Una domanda decisionale con almeno due opzioni che si escludono, la loro rinuncia, un responsabile e una data.
PROSSIMO ELEMENTO DA ESAMINARE
Scelta strategicaApprofondire →Riconoscere un obiettivo travestito da decisione
Alzare il margine di tre punti, diventare il riferimento del settore, migliorare la soddisfazione: questi enunciati descrivono uno stato desiderato, non una scelta. Due prove li smascherano. La prima: qualcuno può rispondere no? Una decisione ammette un rifiuto motivato, un obiettivo ammette solo l’adesione, e una riunione in cui nessuno può dire no non decide nulla. La seconda: esiste un’altra opzione che persone serie difenderebbero? Se tutti concordano sul seguito, non resta una decisione da prendere ma un piano da scrivere. Restano le false alternative, più difficili da individuare. Farlo o non farlo contrappone due opzioni solo se lo status quo è davvero sostenibile; altrimenti la questione è già decisa e la discussione riguarda il calendario. Allo stesso modo, due varianti di esecuzione presentate come una scelta strategica, due modi di mantenere la stessa promessa allo stesso cliente, non cambiano né il terreno né le risorse impegnate.
- Si può dire no?
- Opzione difendibile
- Status quo sostenibile
- Variante o opzione
Trasformare l’obiettivo in domanda decisionale
L’obiettivo non sparisce: cambia ruolo e diventa un criterio. Alzare il margine di tre punti smette di essere la domanda e serve a separare le opzioni di un’altra: a quale segmento destinare una capacità produttiva limitata, e a scapito di quale. Resta da trovare la giusta granularità. Una domanda troppo ampia, quale strategia adottare, non si decide: nessuno sa che cosa approverebbe. Una domanda troppo stretta, quale prezzo concedere a questo cliente, appartiene all’esecuzione e non impegna alcuna risorsa duratura. Tra le due, la domanda utile impegna risorse che non potranno essere reimpiegate altrove e ammette una risposta entro una data. Orizzonte e perimetro la delimitano: per quanto tempo vale la decisione e che cosa non copre. Senza questi limiti ciascuno risponde su un oggetto diverso, e il disaccordo si sposta dal merito alla cornice.
- Obiettivo diventato criterio
- Risorse impegnate
- Risposta entro una data
- Orizzonte e perimetro
Verificare che ci sia davvero una rinuncia
Una decisione che non costa nulla non è una decisione. La rinuncia si formula in risorse non reimpiegabili, in clienti che saranno serviti peggio, in tempi accettati, oppure in opzioni che la scelta chiude. Se resta introvabile, l’enunciato è ancora un obiettivo, oppure le opzioni proposte sono due varianti della stessa via. La rinuncia si verifica con chi la subirà, perché una perdita che nessuno riconosce sarà contestata al primo ostacolo. Infine vanno designati il responsabile e la data: senza di essi la domanda resta un tema da riunione che ritorna all’infinito, e ogni ritorno costa il tempo di tutti coloro che vi si preparano. L’assenza di decisione è essa stessa un’opzione, raramente neutra: lascia che il mercato, i concorrenti o il calendario decidano al posto dell’organizzazione, e il suo costo si scrive insieme agli altri.
- Perdita nominata
- Chi la subisce
- Responsabile e data
- Costo del non decidere
ASSET DECISIONALE
Prova dell’enunciato: obiettivo o decisione
L’enunciato di partenza supera quattro controlli prima di diventare una domanda che si possa decidere.
Enunciato
- Input
- Formulazione iniziale
- Controllo
- Si può rispondere no?
- Output
- Natura dell’enunciato
Opzioni
- Input
- Alternative difendibili
- Controllo
- Due opzioni che si escludono?
- Output
- Opzioni allo stesso livello
Rinuncia
- Input
- Ciò che ciascuna abbandona
- Controllo
- Chi perde che cosa?
- Output
- Rinuncia nominata
Mandato
- Input
- Responsabile e scadenza
- Controllo
- Chi decide, e quando?
- Output
- Domanda decisionale
- Roger Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, 2014 (si apre in una nuova scheda)Contrappone la comodità della pianificazione, fatta di obiettivi e budget, allo scomodo della scelta strategica.
- Collis e Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, 2008 (si apre in una nuova scheda)Distingue obiettivo, perimetro e vantaggio, e mostra che cosa deve contenere un enunciato per essere decidibile.
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Produrre un mandato decisionale verificabile
DOPO L’INQUADRAMENTO
L’inquadramento chiarisce la scelta. Il dossier condiviso la rende difendibile.
Questa pagina aiuta a confrontare le opzioni e a documentare le rinunce. Quando la scelta va istruita con finanza e operazioni e poi difesa davanti a un comitato, Innovatio la struttura in un dossier condiviso.
TORNARE AL SISTEMA DECISIONALE
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