RESULTADO OBTENIDO
Método canónico
Segmentación por necesidades: agrupar a los clientes según lo que sigue mal atendido
Lo que hay que establecer
Un análisis útil mantiene visibles sus controles.
- 01
Formular las necesidades como resultados esperados en una situación de uso, sin nombrar ninguna solución ni producto.
- 02
Pedir a cada encuestado que puntúe la importancia y la satisfacción de cada resultado, con la misma escala y una muestra fechada.
- 03
Conservar un segmento solo si sus diferencias se distinguen claramente de las demás, si reaparece en una segunda muestra y si señales observables permiten alcanzarlo.
Referencia de decisión
Hacer más explícita la próxima elección.
DECISIÓN RESPALDADA
¿Qué grupos de clientes comparten las mismas necesidades importantes y mal atendidas, y cuáles justifican una oferta o una estrategia distinta?
ENTREGABLE QUE CONSERVAR
Un mapa de segmentos por necesidades, con, para cada uno, los resultados mal atendidos, su diferencia, su tamaño estimado, sus señales de reconocimiento y la estrategia que exigiría.
SIGUIENTE ELEMENTO QUE EXAMINAR
CriteriosProfundizar →Recoger resultados, no soluciones
Cuando se les pregunta qué quieren, los clientes describen soluciones que ya conocen: una función más, un precio más bajo, un plazo más corto con el proveedor actual. La segmentación por necesidades plantea otra pregunta: en tal situación de uso, ¿qué resultado busca conseguir? Cada resultado se escribe en una frase, con un sentido medible y sin nombre de producto: reducir el tiempo de parada de una línea durante una avería, saber antes de pedir si la pieza está disponible, limitar el riesgo de error al introducir los datos. La lista se construye en entrevistas con clientes, con clientes de los competidores y con no clientes que se las arreglan de otro modo, hasta que las nuevas entrevistas ya no aportan ningún resultado nuevo. Suele contar unas pocas decenas de líneas. Este trabajo es útil más allá de la segmentación: describe el mercado en el lenguaje del cliente y sigue siendo válido cuando cambian las soluciones.
- Situación de uso
- Resultado esperado
- Ningún nombre de producto
- Entrevistas hasta la saturación
Medir la diferencia y, después, agrupar a los clientes
Cada encuestado puntúa de 1 a 10 la importancia de cada resultado y su satisfacción con la forma en que lo obtiene hoy. La diferencia es la importancia menos la satisfacción, contada solo cuando es positiva. Por convención, un resultado está mal atendido para un encuestado cuando su importancia llega a 7 y su diferencia a 3; estos umbrales son discutibles, pero se fijan antes de mirar los datos. Después se agrupa a los encuestados cuyos perfiles de diferencias se parecen. La media del mercado engaña aquí. Ejemplo simulado, para el resultado saber antes de pedir si la pieza está disponible: la muestra da una importancia media de 7,4 y una satisfacción de 6,1, es decir, una diferencia de 1,3, que parece anodina. Pero un grupo del 35 % de los encuestados puntúa 9,2 y 4,0, una diferencia de 5,2, mientras que el 65 % restante puntúa 6,4 y 7,2 y no echa nada en falta. La media oculta una necesidad apremiante para un tercio del mercado: es ese grupo, y no el mercado medio, el que define un segmento.
- Importancia y satisfacción
- Diferencia positiva
- Umbrales fijados antes
- Perfiles de diferencias
Conservar un segmento solo si sirve a una decisión
Una agrupación estadística no es todavía un segmento. Cuatro pruebas lo califican. Debe ser distinto: sus resultados mal atendidos difieren claramente de los de los demás grupos. Debe ser estable: reaparece en una segunda muestra o en otro periodo. Debe ser accesible: como las necesidades no figuran en ningún fichero, hacen falta señales observables que permitan reconocer a sus miembros, por ejemplo el tamaño del centro, la situación de uso o el canal de compra. Por último, debe ser lo bastante grande para merecer una respuesta propia. Un segmento que supera estas pruebas exige una estrategia distinta: atender mejor sus resultados mal atendidos con una oferta nueva, simplificar y aligerar la oferta para un grupo al que se atiende más allá de lo que pide, o decidir no atenderlo. Su atractivo y su prioridad se juzgan después, con las páginas dedicadas a ellos. El mapa se vuelve a medir cuando una oferta, propia o de un competidor, cambia la satisfacción de un grupo.
- Distinto
- Estable
- Accesible
- Suficientemente grande
ACTIVO DECISIONAL
Mapa de segmentos por necesidades
Cada segmento candidato se describe por los resultados que considera importantes y mal atendidos, y después se califica: distinto, estable, accesible y suficientemente grande.
Resultados
- Entrada
- Entrevistas en situación de uso
- Control
- ¿Resultado o solución?
- Salida
- Lista de resultados
Notas
- Entrada
- Importancia y satisfacción
- Control
- ¿Muestra fechada y suficiente?
- Salida
- Diferencia por encuestado
Grupos
- Entrada
- Perfiles de diferencias
- Control
- ¿Distintos y estables?
- Salida
- Segmentos candidatos
Acceso
- Entrada
- Señales observables
- Control
- ¿Se pueden encontrar?
- Salida
- Segmento conservado
Recursos
Reutilizar el método y comprobar sus fundamentos.
Descargar el mapa de segmentos por necesidades- Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, 2002 (se abre en una pestaña nueva)Por qué preguntar a los clientes por los resultados que buscan y no por las soluciones que imaginan.
- Yankelovich y Meer, Rediscovering Market Segmentation, Harvard Business Review, 2006 (se abre en una pestaña nueva)Defensa de una segmentación no demográfica, basada en las necesidades y vinculada a las decisiones de la empresa.
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Construir una segmentación que permita elegir
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Construir una segmentación que permita elegir
VOLVER AL SISTEMA DE DECISIÓN
Ver la definición canónica de la estrategia de marketing→