RESULTADO OBTENIDO
Método canónico
Objetivo o decisión: lo que hay que resolver no es lo que se quiere alcanzar
Lo que hay que establecer
Un análisis útil mantiene visibles sus controles.
- 01
Buscar las opciones: un enunciado que solo admite una es un objetivo, no una decisión.
- 02
Nombrar lo que cada opción hace abandonar, en recursos, en clientes o en plazo.
- 03
Designar quién resuelve, en qué fecha, y qué ocurre si nadie lo hace.
Referencia de decisión
Hacer más explícita la próxima elección.
DECISIÓN RESPALDADA
Lo que está a punto de sopesar, ¿es una decisión o solo un resultado deseado?
ENTREGABLE QUE CONSERVAR
Una pregunta decisional con al menos dos opciones excluyentes, su renuncia, un responsable y una fecha.
SIGUIENTE ELEMENTO QUE EXAMINAR
Elección estratégicaProfundizar →Reconocer un objetivo disfrazado de decisión
Subir el margen tres puntos, convertirse en la referencia del sector, mejorar la satisfacción: estos enunciados describen un estado deseado, no una elección. Dos pruebas los desenmascaran. La primera: ¿puede alguien responder que no? Una decisión admite un rechazo razonado, un objetivo solo admite la adhesión, y una reunión donde nadie puede decir que no no resuelve nada. La segunda: ¿existe otra opción que gente seria defendería? Si todos están de acuerdo en lo que sigue, no queda una decisión que tomar sino un plan que escribir. Quedan las falsas alternativas, más difíciles de detectar. Hacerlo o no hacerlo solo enfrenta dos opciones si el statu quo es realmente sostenible; de lo contrario el asunto ya está resuelto y la discusión trata del calendario. Del mismo modo, dos variantes de ejecución presentadas como una elección estratégica, dos maneras de cumplir la misma promesa al mismo cliente, no cambian ni el terreno ni los recursos comprometidos.
- ¿Se puede decir que no?
- Opción defendible
- Statu quo sostenible
- Variante u opción
Convertir el objetivo en pregunta decisional
El objetivo no desaparece: cambia de papel y se convierte en criterio. Subir el margen tres puntos deja de ser la pregunta y sirve para separar las opciones de otra: a qué segmento dedicar una capacidad de producción limitada, y en detrimento de cuál. Queda por hallar la granularidad adecuada. Una pregunta demasiado amplia, qué estrategia adoptar, no se resuelve: nadie sabe qué estaría aprobando. Una pregunta demasiado estrecha, qué precio conceder a este cliente, pertenece a la ejecución y no compromete ningún recurso duradero. Entre ambas, la pregunta útil compromete recursos que no podrán reasignarse a otra cosa, y admite una respuesta en una fecha dada. El horizonte y el perímetro la acotan: durante cuánto tiempo vale la decisión y qué no cubre. Sin esos límites, cada cual responde sobre un objeto distinto y el desacuerdo se traslada del fondo al marco.
- Objetivo vuelto criterio
- Recursos comprometidos
- Respuesta en una fecha
- Horizonte y perímetro
Comprobar que hay realmente una renuncia
Una decisión que no cuesta nada no lo es. La renuncia se formula en recursos que no podrán reasignarse, en clientes que se atenderán peor, en plazo aceptado, o en opciones que la elección cierra. Si sigue sin aparecer, el enunciado todavía es un objetivo, o las opciones ofrecidas son dos variantes del mismo camino. La renuncia se comprueba con quienes la sufrirán, porque una pérdida que nadie reconoce será impugnada al primer obstáculo. Por último, hay que designar al responsable y la fecha: sin ellos la pregunta sigue siendo un tema de reunión que vuelve indefinidamente, y cada vuelta cuesta el tiempo de todos los que se preparan. La ausencia de decisión es en sí misma una opción, rara vez neutra: deja que el mercado, los competidores o el calendario resuelvan en lugar de la organización, y su coste se escribe junto a los demás.
- Pérdida nombrada
- Quién la sufre
- Responsable y fecha
- Coste de no decidir
ACTIVO DECISIONAL
Prueba del enunciado: objetivo o decisión
El enunciado de partida pasa cuatro controles antes de convertirse en una pregunta que se pueda resolver.
Enunciado
- Entrada
- Formulación de partida
- Control
- ¿Se puede decir que no?
- Salida
- Naturaleza del enunciado
Opciones
- Entrada
- Alternativas defendibles
- Control
- ¿Dos opciones excluyentes?
- Salida
- Opciones al mismo nivel
Renuncia
- Entrada
- Lo que cada una abandona
- Control
- ¿Quién pierde qué?
- Salida
- Renuncia nombrada
Mandato
- Entrada
- Responsable y plazo
- Control
- ¿Quién resuelve, y cuándo?
- Salida
- Pregunta decisional
- Roger Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, 2014 (se abre en una pestaña nueva)Contrapone la comodidad de la planificación, hecha de objetivos y presupuestos, a la incomodidad de la elección estratégica.
- Collis y Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, 2008 (se abre en una pestaña nueva)Distingue objetivo, perímetro y ventaja, y muestra qué debe contener un enunciado para poder resolverse.
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Producir un mandato de decisión comprobable
DESPUÉS DEL ENCUADRE
El encuadre aclara la elección. El expediente compartido la hace defendible.
Esta página ayuda a comparar las opciones y a documentar las renuncias. Cuando la elección debe instruirse con finanzas y operaciones y defenderse ante un comité, Innovatio la estructura en un expediente compartido.
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