RISULTATO OTTENUTO
Metodo canonico
Tre orizzonti di crescita: ripartire lo sforzo tra il nucleo, i ricambi e le scommesse
Cosa bisogna stabilire
Un’analisi utile mantiene visibili i propri controlli.
- 01
Classificare ogni iniziativa in base alla novità dei clienti serviti e dell’offerta, non in base alla data in cui dovrebbe rendere.
- 02
Fissare per iscritto una ripartizione obiettivo delle risorse tra i tre orizzonti, giustificata dal settore e dalla posizione dell’organizzazione.
- 03
Giudicare ogni orizzonte con i propri criteri e scrivere, per ogni ricambio e ogni scommessa, il segnale che la fa avanzare, cambiare orizzonte o fermare.
Riferimento decisionale
Rendere più esplicita la prossima scelta.
DECISIONE SUPPORTATA
Come ripartire le risorse di crescita tra il nucleo dell’attività, i ricambi emergenti e le scommesse, e con quali criteri giudicare ciascuno?
DELIVERABLE DA CONSERVARE
Un portafoglio di iniziative classificate in tre orizzonti, con la ripartizione delle risorse, i criteri di ogni orizzonte e le regole di passaggio e di arresto.
PROSSIMO ELEMENTO DA ESAMINARE
Matrice di AnsoffApprofondire →Classificare per novità, non per data
Il primo orizzonte è il nucleo: i clienti e le offerte di oggi, da migliorare e difendere. Il secondo riunisce i ricambi: si mantiene uno dei due termini e si cambia l’altro, nuovi clienti per un’offerta nota o un’offerta nuova per clienti noti, come nella matrice di Ansoff. Il terzo raccoglie le scommesse: clienti e offerta nuovi insieme, oppure un modello di business che l’organizzazione non pratica ancora. Il modello originale legava questi orizzonti al tempo, poiché il terzo rendeva solo dopo diversi anni. Questo criterio è invecchiato male: le innovazioni dirompenti oggi si diffondono in pochi mesi, e un’organizzazione che rimanda il proprio terzo orizzonte lascia il campo a chi attacca rapidamente. Conviene quindi classificare un’iniziativa in base alla distanza dal nucleo, cioè a ciò che richiede di nuovo in clienti, offerta e capacità, piuttosto che in base alla data in cui se ne spera il rendimento.
- Nucleo: clienti e offerta attuali
- Ricambi: un termine nuovo
- Scommesse: tutto è nuovo
- Distanza anziché data
Ripartire lo sforzo, poi mantenere la ripartizione
Senza un obiettivo scritto, il nucleo assorbe tutto: i suoi rendimenti sono visibili e vicini, quelli dei ricambi e delle scommesse incerti, e sono questi a essere tagliati al primo trimestre difficile. Uno studio pubblicato sulla Harvard Business Review ha osservato che le imprese più performanti del suo campione, nell’industria, nella tecnologia e nei beni di consumo, dedicavano circa il 70 % delle risorse per l’innovazione al nucleo, il 20 % a iniziative adiacenti e il 10 % a iniziative di trasformazione, mentre il 70 % dei rendimenti proveniva da queste ultime. È un’osservazione, non una norma: l’equilibrio cambia con il settore e la posizione. Esempio simulato: con un budget di crescita di 2 M€, una ripartizione di 70, 20 e 10 dà 1,4 M€ per il nucleo, 0,4 M€ per i ricambi e 0,2 M€ per le scommesse. L’obiettivo si fissa prima di classificare i progetti, e ogni scostamento rilevato alla revisione viene spiegato anziché subito.
- Obiettivo scritto prima dei progetti
- Osservazione, non norma
- Scostamento spiegato alla revisione
- Scommesse protette dai tagli
Giudicare ogni orizzonte con i propri criteri
Una scommessa giudicata sul margine dell’anno è condannata in partenza: non ne ha ancora uno. Il nucleo si giudica in base al margine, alla quota di mercato e alla soddisfazione dei clienti. I ricambi si giudicano in base alla crescita dei ricavi, al ritmo di acquisizione dei clienti e a una redditività che si avvicina. Le scommesse si giudicano in base a ciò che hanno appreso: ipotesi convalidate o confutate, traguardi superati, opzioni aperte. Secondo lo stesso studio, richiedono anche squadre abbastanza separate dal nucleo, un finanziamento per fasi anziché un budget annuale e indicatori non ancora finanziari. La regola di passaggio si scrive in anticipo: una scommessa la cui ipotesi centrale è convalidata diventa un ricambio, un ricambio che porta una quota significativa dei ricavi entra nel nucleo, e un’iniziativa che manca il proprio traguardo si ferma invece di prolungarsi per inerzia. Il portafoglio si rivede a ogni periodo, orizzonte per orizzonte.
- Nucleo: margine e quota
- Ricambi: crescita e clienti
- Scommesse: apprendimenti e traguardi
- Passaggio e arresto scritti
ASSET DECISIONALE
Portafoglio dei tre orizzonti
Ogni iniziativa è classificata in base alla distanza dal nucleo, riceve la sua quota di risorse ed è giudicata con i criteri del suo orizzonte, fino al passaggio o all’arresto.
Classificazione
- Input
- Clienti, offerta e capacità
- Controllo
- Quanto lontano dal nucleo?
- Output
- Orizzonte assegnato
Ripartizione
- Input
- Risorse per la crescita
- Controllo
- Obiettivo scritto e giustificato?
- Output
- Quota per orizzonte
Criteri
- Input
- Indicatori per orizzonte
- Controllo
- Adatti all’orizzonte?
- Output
- Griglia di valutazione
Passaggio
- Input
- Traguardi e segnali
- Controllo
- Avanzare, cambiare o fermare?
- Output
- Decisione datata
Risorse
Riutilizzare il metodo e verificarne le fondamenta.
Scaricare il portafoglio dei tre orizzonti- Nagji e Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, 2012 (si apre in una nuova scheda)Ripartizione osservata tra nucleo, adiacente e trasformazione nelle imprese più performanti, e condizioni di gestione proprie di ciascun livello.
- Blank, McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Harvard Business Review, 2019 (si apre in una nuova scheda)Perché legare gli orizzonti al tempo non regge più quando le innovazioni dirompenti si diffondono in pochi mesi.
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Produrre un mandato decisionale verificabile
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