RISULTATO OTTENUTO
Metodo canonico
Disinvestire o uscire: decidere la sorte di un’attività in declino
Cosa bisogna stabilire
Un’analisi utile mantiene visibili i propri controlli.
- 01
Stabilire il declino e il suo ritmo sul perimetro esatto dell’attività.
- 02
Confrontare il valore dell’attività per il proprietario attuale e per un altro proprietario.
- 03
Censire le barriere all’uscita, le dipendenze interne e i clienti vincolati.
Riferimento decisionale
Rendere più esplicita la prossima scelta.
DECISIONE SUPPORTATA
Occorre mantenere, risanare, mietere, cedere o chiudere un’attività il cui mercato declina?
DELIVERABLE DA CONSERVARE
Un’opzione scelta fra cinque, con la sua rinuncia, la sua prova, il suo responsabile e la sua data di revisione.
PROSSIMO ELEMENTO DA ESAMINARE
Sinergie di portafoglioApprofondire →Leggere il declino prima di scegliere l’uscita
Non tutti i cali si somigliano, e l’uscita si decide sul ritmo quanto sul livello. Un mercato che si contrae lentamente, con una domanda residua stabile e solvibile, lascia tempo: la mietitura, che consiste nel cessare di investire continuando a servire i clienti rimasti, vi conserva un senso. Un mercato che crolla perché una tecnologia sostitutiva lo ha reso inutile non lascia questo tempo, e il valore di una cessione svanisce insieme agli acquirenti possibili. Occorre dunque distinguere il declino della domanda, la perdita di quota in un mercato ancora sano e il calo di margine legato ai costi: i tre chiedono risposte opposte. Il perimetro conta altrettanto. Un’attività intera non si giudica come si giudica una gamma o un contratto; ciò che declina è talvolta un segmento che si potrebbe lasciare senza lasciare l’attività. La prima decisione consiste quindi nel delimitare ciò di cui si parla, poi nel datare ciò che si osserva.
- Ritmo del declino
- Domanda residua
- Perimetro dell’attività
- Osservazione datata
Quantificare quanto l’uscita costa davvero
L’uscita non è mai gratuita, e il suo costo si trova di rado nel conto economico dell’attività. Occorre anzitutto censire le barriere: beni specializzati difficili da rivendere, impegni contrattuali di durata, garanzie e ricambi da fornire, obblighi verso i lavoratori, ripristino dei siti. Occorre poi misurare ciò che l’uscita rompe altrove: costi fissi condivisi che ricadranno sulle altre attività, capacità produttiva che perde il suo carico di lavoro, competenze che altre offerte utilizzavano, referenze commerciali che aprivano porte. Occorre infine guardare ai clienti vincolati, quelli il cui esercizio dipende dal prodotto che si vuole fermare: la loro sorte impegna la reputazione dell’impresa ben oltre l’attività interessata, e gli impegni presi verso di loro si documentano prima della decisione, non dopo. Questo censimento produce spesso il risultato più utile dell’esercizio: accade che un’attività poco redditizia costi meno tenerla che lasciarla.
- Barriere all’uscita
- Costi condivisi
- Clienti vincolati
- Impegni documentati
Chi trae più valore da questa attività?
La domanda decisiva non è se l’attività renda, ma se renda di più da voi che altrove. Un acquirente la cui rete di distribuzione, base installata o struttura dei costi completano l’attività può trarne un valore superiore al vostro, e la pagherà di conseguenza; conservarla equivale allora a una rinuncia a questa differenza. Questo test del miglior proprietario si pone presto, perché il valore di un’attività in declino diminuisce con il numero di acquirenti rimasti: cedere tardi significa spesso chiudere. Le cinque opzioni si confrontano allora sulla stessa griglia: mantenere così com’è, risanare impegnando risorse, mietere senza investire, cedere, chiudere. Ciascuna riceve il suo costo, il suo termine, la sua rinuncia e la sua prova. La posizione in una matrice di portafoglio può segnalare il tema; non basta mai a concludere, e la decisione scelta nomina un responsabile e una data di revisione.
- Valore per un altro
- Test del miglior proprietario
- Cinque opzioni confrontate
- Responsabile e revisione
ASSET DECISIONALE
Griglia di uscita di un’attività
Le cinque opzioni di uscita sono confrontate sul declino constatato, sul costo reale dell’uscita e sul valore per un altro proprietario.
Declino
- Input
- Ritmo e perimetro
- Controllo
- Domanda o quota?
- Output
- Constatazione datata
Costo
- Input
- Barriere e impegni
- Controllo
- Quanto costa uscire?
- Output
- Costo reale
Proprietario
- Input
- Valore per un altro
- Controllo
- Chi ne trae di più?
- Output
- Divario di valore
Opzione
- Input
- Cinque vie confrontate
- Controllo
- Quale e perché?
- Output
- Decisione datata
- Harrigan e Porter, End-Game Strategies for Declining Industries, Harvard Business Review, 1983 (si apre in una nuova scheda)Riferimento sulle strategie di fine ciclo: dominio residuo, nicchia, mietitura e uscita rapida.
- Dranikoff, Koller e Schneider, Divestiture, Strategy’s Missing Link, Harvard Business Review, 2002 (si apre in una nuova scheda)Argomentazione documentata a favore di una cessione decisa presto, prima che il valore si sia dissipato.
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Produrre un mandato decisionale verificabile
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Produrre un mandato decisionale verificabile
TORNARE AL SISTEMA DECISIONALE
Vedere la definizione canonica della strategia di marketing→