RESULTADO OBTENIDO
Método canónico
Matriz GE–McKinsey: comparar atractivo y competitividad
Lo que hay que establecer
Un análisis útil mantiene visibles sus controles.
- 01
Separar criterios externos de atractivo y pruebas internas de competitividad.
- 02
Evitar la doble contabilización y justificar cada ponderación.
- 03
Hacer visibles la sensibilidad, la incertidumbre y las diferencias entre unidades.
Referencia de decisión
Hacer más explícita la próxima elección.
DECISIÓN RESPALDADA
¿Cómo construir dos puntuaciones multicriterio sin ocultar las hipótesis que las producen?
ENTREGABLE QUE CONSERVAR
Un mapa de cartera multicriterio que expone sus datos y sus zonas de incertidumbre.
SIGUIENTE ELEMENTO QUE EXAMINAR
Matriz BCGProfundizar →Expediente de método
Condiciones de uso, controles y límites
Este expediente hace controlable el razonamiento. No transforma una matriz en prueba científica.
Definición
La matriz GE–McKinsey posiciona las unidades según el atractivo del mercado y su competitividad, con criterios y pesos explícitos.
Caso de marketing
Utilice la matriz GE–McKinsey cuando un equipo deba hacer comparable un diagnóstico antes de elegir, aplazar o abandonar una opción. El método organiza la instrucción; no sustituye ni la decisión humana ni las pruebas específicas del mercado estudiado.
Pregunta decisional
¿Cómo construir dos puntuaciones multicriterio sin ocultar las hipótesis que las producen?
Por qué este método
Obliga a hacer discutibles los criterios, las observaciones y las zonas de incertidumbre antes de comprometerse. Los controles prioritarios son: Separar criterios externos de atractivo y pruebas internas de competitividad. Evitar la doble contabilización y justificar cada ponderación. Hacer visibles la sensibilidad, la incertidumbre y las diferencias entre unidades.
Intuición
El resultado se vuelve útil cuando cada clasificación o categoría puede relacionarse con una observación, una convención y una consecuencia de decisión. Una casilla, una lista o una puntuación sigue siendo una hipótesis mientras ese vínculo no esté establecido.
Datos necesarios
Constituya un registro fechado: perímetro de decisión, unidad analizada, observaciones comparables, fuente, periodo, convención de clasificación y elementos faltantes. Separe los hechos, estimaciones, opiniones e hipótesis de trabajo.
Formalización
Antes de cualquier síntesis, fije las unidades comparadas, los ejes o criterios, las reglas de umbral y el tratamiento de los casos ambiguos. Una eventual ponderación organiza la discusión; no hace que el resultado sea objetivamente verdadero.
Procedimiento
1. Encuadrar la decisión y las alternativas. 2. Reunir observaciones comparables. 3. Documentar cada clasificación y contraargumento. 4. Traducir el resultado en opción, renuncia, umbral y fecha de revisión.
Ejemplo aplicado
En un caso pedagógico, rellene las variables para dos opciones en el mismo horizonte, explicite la clasificación y consigne lo que cambiaría la conclusión. Los valores de ejemplo no valen como datos de mercado y nunca deben generalizarse sin control.
Hipótesis
Haga comprobables las hipótesis sobre el perímetro, la comparabilidad de las observaciones, la estabilidad de las categorías y el mecanismo que relaciona el diagnóstico con la opción. Toda hipótesis no comprobable con los datos disponibles debe permanecer marcada como tal.
Diagnósticos
Controle las definiciones, periodos, unidades, fuentes y contradicciones. Si un dato falta, es demasiado antiguo o no es comparable, no lo compense silenciosamente: señálelo, reduzca el nivel de confianza y defina la recogida necesaria.
Robustez
Contraste el diagnóstico con una opción competidora, una convención razonable diferente o una fuente independiente. Si la conclusión cambia, preséntela como sensible al modelo o a la hipótesis, y no como una recomendación estable.
Interpretación
Interprete el resultado como una ayuda a la comparación. Puede revelar una prioridad de diligencia, una incompatibilidad o una opción que explorar; por sí solo no da una orden de inversión, de cesión o de lanzamiento.
Lo que se puede concluir
La ficha permite formular un mapa de cartera multicriterio que expone sus datos y sus zonas de incertidumbre.
Lo que no se puede concluir
La agregación facilita la lectura pero puede esconder debilidades críticas o restricciones no compensables.
Decisión de marketing
Consigne la opción elegida, las opciones descartadas, los criterios decisivos, las pruebas insuficientes y el decisor. Una conclusión útil describe también lo que debería observarse antes de reforzar o de revertir la elección.
Cuándo utilizar o evitar
Utilice el método cuando las unidades que comparar y la decisión sean explícitas. Evítelo cuando el perímetro sea indefinido, los datos no sean comparables, o cuando se pida una conclusión causal, una previsión cifrada o una decisión operativa detallada sin un protocolo adecuado.
Reproducibilidad
Esta ficha describe un protocolo de razonamiento, no un resultado universal. Para reproducir un análisis, conserve el registro de entradas, las fuentes, las fechas, las convenciones, las transformaciones, las clasificaciones y la versión del entregable. Sin estos artefactos, el resultado es solo ilustrativo.
Nivel de prueba y fuentes
Nivel máximo declarado: E1 para las definiciones y fuentes documentadas; E0 para los cuadros de arbitraje propuestos por la ficha. 2 fuentes se muestran a continuación. No se reivindica ninguna conclusión causal o predictiva.
15 · ACTIVO ORIGINAL
Matriz GE–McKinsey ponderada
Conjunto de datos + comparación crítica
El atractivo combina crecimiento, margen y estabilidad; la competitividad combina cuota, acceso y capacidades. Las puntuaciones siguen siendo inspeccionables.
Descargar el caso CSV ↓InvertirSelectivoReducir
Alpha
Beta
Gamma
Delta
Convención de cálculo
Atractivo: 40 % crecimiento + 35 % margen + 25 % estabilidad.
Competitividad: 35 % cuota + 30 % acceso + 35 % capacidades.
Una ponderación plausible no es una ponderación verdadera. Pruebe los umbrales que desplazan una unidad de zona.
Caso pedagógico · datos simulados · ninguna conclusión sobre un mercado real.
Recursos
Reutilizar el método y comprobar sus fundamentos.
- McKinsey, Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix (se abre en una pestaña nueva)Fuente editada por McKinsey sobre el cruce del atractivo de la industria y la fuerza competitiva.
- McKinsey, Strategy and Corporate Finance insights (se abre en una pestaña nueva)Contexto de estrategia de cartera para no reducir una decisión a la sola posición en la matriz.
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
Producir un mandato de decisión comprobable
DEL ANÁLISIS A SU DECISIÓN
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