RISULTATO OTTENUTO
Metodo canonico
Segmentazione per bisogni: raggruppare i clienti in base a ciò che resta mal servito
Cosa bisogna stabilire
Un’analisi utile mantiene visibili i propri controlli.
- 01
Formulare i bisogni come risultati attesi in una situazione d’uso, senza nominare alcuna soluzione né prodotto.
- 02
Far valutare a ogni rispondente l’importanza e la soddisfazione di ciascun risultato, sulla stessa scala, con un campione datato.
- 03
Mantenere un segmento solo se i suoi scarti differiscono nettamente dagli altri, se ricompare in un secondo campione e se segni osservabili permettono di raggiungerlo.
Riferimento decisionale
Rendere più esplicita la prossima scelta.
DECISIONE SUPPORTATA
Quali gruppi di clienti condividono gli stessi bisogni importanti e mal serviti, e quali giustificano un’offerta o una strategia distinta?
DELIVERABLE DA CONSERVARE
Una mappa dei segmenti per bisogni, con per ciascuno i risultati mal serviti, il loro scarto, la dimensione stimata, i segni di riconoscimento e la strategia che richiederebbe.
PROSSIMO ELEMENTO DA ESAMINARE
CriteriApprofondire →Censire risultati, non soluzioni
Interrogati su ciò che vogliono, i clienti descrivono soluzioni che già conoscono: una funzione in più, un prezzo più basso, tempi più brevi presso il fornitore attuale. La segmentazione per bisogni pone un’altra domanda: in quella situazione d’uso, quale risultato cercate di ottenere? Ogni risultato si scrive in una frase, con una direzione misurabile e senza nome di prodotto: ridurre il fermo di una linea in caso di guasto, sapere prima di ordinare se il pezzo è disponibile, limitare il rischio di errore durante l’inserimento dei dati. L’elenco si costruisce con interviste a clienti, a clienti dei concorrenti e a non clienti che si arrangiano in altro modo, finché le nuove interviste non portano più alcun risultato nuovo. Conta in genere alcune decine di righe. Questo lavoro è utile anche oltre la segmentazione: descrive il mercato nella lingua del cliente e resta valido quando le soluzioni cambiano.
- Situazione d’uso
- Risultato atteso
- Nessun nome di prodotto
- Interviste fino a saturazione
Misurare lo scarto, poi raggruppare i clienti
Ogni rispondente valuta da 1 a 10 l’importanza di ciascun risultato e la propria soddisfazione per il modo in cui lo ottiene oggi. Lo scarto è l’importanza meno la soddisfazione, contato solo quando è positivo. Per convenzione, un risultato è mal servito per un rispondente quando la sua importanza raggiunge 7 e il suo scarto 3; queste soglie si possono discutere, ma vengono fissate prima di guardare i dati. Si raggruppano poi i rispondenti i cui profili di scarto si somigliano. La media di mercato qui inganna. Esempio simulato, per il risultato sapere prima di ordinare se il pezzo è disponibile: il campione dà un’importanza media di 7,4 e una soddisfazione di 6,1, cioè uno scarto di 1,3, che sembra innocuo. Ma un gruppo del 35 % dei rispondenti assegna 9,2 e 4,0, uno scarto di 5,2, mentre il restante 65 % assegna 6,4 e 7,2 e non manca di nulla. La media nasconde un bisogno pressante per un terzo del mercato: è quel gruppo, non il mercato medio, a definire un segmento.
- Importanza e soddisfazione
- Scarto positivo
- Soglie fissate prima
- Profili di scarto
Mantenere un segmento solo se serve a una decisione
Un raggruppamento statistico non è ancora un segmento. Quattro test lo qualificano. Deve essere distinto: i suoi risultati mal serviti differiscono nettamente da quelli degli altri gruppi. Deve essere stabile: ricompare in un secondo campione o in un altro periodo. Deve essere raggiungibile: poiché i bisogni non compaiono in nessun archivio, servono segni osservabili per riconoscerne i membri, per esempio la dimensione del sito, la situazione d’uso o il canale d’acquisto. Infine deve essere abbastanza grande da meritare una risposta propria. Un segmento che supera questi test richiede una strategia diversa: servire meglio i suoi risultati mal serviti con un’offerta nuova, semplificare e alleggerire l’offerta per un gruppo servito oltre ciò che chiede, oppure decidere di non servirlo. La sua attrattività e la sua priorità si valutano poi, con le pagine dedicate. La mappa si misura di nuovo quando un’offerta, propria o di un concorrente, cambia la soddisfazione di un gruppo.
- Distinto
- Stabile
- Raggiungibile
- Abbastanza grande
ASSET DECISIONALE
Mappa dei segmenti per bisogni
Ogni segmento candidato è descritto dai risultati che giudica importanti e mal serviti, poi qualificato: distinto, stabile, raggiungibile e abbastanza grande.
Risultati
- Input
- Interviste in situazione d’uso
- Controllo
- Risultato o soluzione?
- Output
- Elenco dei risultati
Voti
- Input
- Importanza e soddisfazione
- Controllo
- Campione datato e sufficiente?
- Output
- Scarto per rispondente
Gruppi
- Input
- Profili di scarto
- Controllo
- Distinti e stabili?
- Output
- Segmenti candidati
Accesso
- Input
- Segni osservabili
- Controllo
- Si possono ritrovare?
- Output
- Segmento mantenuto
Risorse
Riutilizzare il metodo e verificarne le fondamenta.
Scaricare la mappa dei segmenti per bisogni- Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, 2002 (si apre in una nuova scheda)Perché chiedere ai clienti i risultati che cercano invece delle soluzioni che immaginano.
- Yankelovich e Meer, Rediscovering Market Segmentation, Harvard Business Review, 2006 (si apre in una nuova scheda)Argomentazione a favore di una segmentazione non demografica, fondata sui bisogni e legata alle decisioni dell’impresa.
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Costruire una segmentazione che permetta di scegliere
DALL’ANALISI ALLA VOSTRA DECISIONE
Costruire una segmentazione che permetta di scegliere
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