ERZIELTES ERGEBNIS
Kanonische Methode
Drei Wachstumshorizonte: den Einsatz auf Kerngeschäft, Ablöser und Wetten verteilen
Was festzustellen ist
Eine nützliche Analyse macht ihre Kontrollen sichtbar.
- 01
Jede Initiative danach einordnen, wie neu die bedienten Kunden und das Angebot sind, und nicht nach dem Zeitpunkt, zu dem sie sich auszahlen soll.
- 02
Eine Zielverteilung der Ressourcen auf die drei Horizonte schriftlich festlegen, begründet durch Branche und Position der Organisation.
- 03
Jeden Horizont nach eigenen Kriterien beurteilen und für jeden Ablöser und jede Wette das Signal festhalten, das sie voranbringt, den Horizont wechseln lässt oder beendet.
Entscheidungsrahmen
Die nächste Wahl expliziter machen.
UNTERSTÜTZTE ENTSCHEIDUNG
Wie sollen Wachstumsressourcen auf das Kerngeschäft, die entstehenden Ablöser und die Wetten verteilt werden, und nach welchen Kriterien ist jeder Teil zu beurteilen?
AUFZUBEWAHRENDES ARBEITSERGEBNIS
Ein Portfolio von Initiativen, eingeordnet in drei Horizonte, mit der Ressourcenverteilung, den Kriterien jedes Horizonts und den Regeln für Übergang und Abbruch.
NÄCHSTES ZU PRÜFENDES ELEMENT
Ansoff-MatrixVertiefen →Nach Neuheit einordnen, nicht nach Datum
Der erste Horizont ist das Kerngeschäft: die heutigen Kunden und Angebote, die verbessert und verteidigt werden. Der zweite umfasst die Ablöser: Einer der beiden Begriffe bleibt, der andere ändert sich, neue Kunden für ein bekanntes Angebot oder ein neues Angebot für bekannte Kunden, wie in der Ansoff-Matrix. Der dritte versammelt die Wetten: Kunden und Angebot sind zugleich neu, oder es geht um ein Geschäftsmodell, das die Organisation noch nicht betreibt. Das ursprüngliche Modell band diese Horizonte an die Zeit, wobei sich der dritte erst nach mehreren Jahren auszahlt. Dieses Kriterium ist schlecht gealtert: Durchbruchsinnovationen werden heute in wenigen Monaten ausgerollt, und eine Organisation, die ihren dritten Horizont auf später verschiebt, überlässt das Feld denen, die schnell angreifen. Besser ist es daher, eine Initiative nach ihrem Abstand zum Kerngeschäft einzuordnen, also danach, was sie an Neuem bei Kunden, Angebot und Fähigkeiten verlangt, als nach dem Datum, zu dem man sich eine Rendite erhofft.
- Kerngeschäft: heutige Kunden und Angebote
- Ablöser: ein neuer Begriff
- Wetten: alles ist neu
- Abstand statt Datum
Den Einsatz verteilen und die Verteilung halten
Ohne schriftliches Ziel nimmt das Kerngeschäft alles auf: Seine Erträge sind sichtbar und nah, die der Ablöser und Wetten unsicher, und sie werden im ersten schwierigen Quartal gekürzt. Eine Studie in der Harvard Business Review beobachtete, dass die erfolgreichsten Unternehmen ihrer Stichprobe in Industrie, Technologie und Konsumgütern etwa 70 % ihrer Innovationsressourcen dem Kerngeschäft widmeten, 20 % angrenzenden Initiativen und 10 % transformativen Initiativen, während 70 % der Erträge aus Letzteren stammten. Das ist eine Beobachtung, keine Norm: Das Gleichgewicht ändert sich mit Branche und Position. Simuliertes Beispiel: Bei einem Wachstumsbudget von 2 Mio. € ergibt eine Verteilung von 70, 20 und 10 genau 1,4 Mio. € für das Kerngeschäft, 0,4 Mio. € für die Ablöser und 0,2 Mio. € für die Wetten. Das Ziel wird festgelegt, bevor die Projekte eingeordnet werden, und jede bei der Überprüfung festgestellte Abweichung wird erklärt statt hingenommen.
- Ziel vor den Projekten festgelegt
- Beobachtung, keine Norm
- Abweichung bei der Überprüfung erklärt
- Wetten vor Kürzungen geschützt
Jeden Horizont nach eigenen Kriterien beurteilen
Eine Wette, die nach der Jahresmarge beurteilt wird, ist von vornherein verurteilt: Sie hat noch keine. Das Kerngeschäft wird nach Marge, Marktanteil und Kundenzufriedenheit beurteilt. Ablöser werden nach Umsatzwachstum, Tempo der Kundengewinnung und einer näher rückenden Rentabilität beurteilt. Wetten werden nach dem beurteilt, was sie gelernt haben: bestätigte oder widerlegte Annahmen, erreichte Meilensteine, eröffnete Optionen. Laut derselben Studie brauchen sie zudem Teams, die ausreichend vom Kerngeschäft getrennt sind, eine stufenweise Finanzierung statt eines Jahresbudgets und Kennzahlen, die noch nicht finanziell sind. Die Übergangsregel wird im Voraus festgelegt: Eine Wette, deren zentrale Annahme bestätigt ist, wird zum Ablöser, ein Ablöser, der einen erheblichen Teil des Umsatzes trägt, wechselt ins Kerngeschäft, und eine Initiative, die ihren Meilenstein verfehlt, endet, statt sich aus Trägheit fortzusetzen. Das Portfolio wird in jeder Periode überprüft, Horizont für Horizont.
- Kerngeschäft: Marge und Anteil
- Ablöser: Wachstum und Kunden
- Wetten: Lernen und Meilensteine
- Übergang und Abbruch festgelegt
ENTSCHEIDUNGS-ASSET
Portfolio der drei Horizonte
Jede Initiative wird nach ihrem Abstand zum Kerngeschäft eingeordnet, erhält ihren Anteil an den Ressourcen und wird nach den Kriterien ihres Horizonts beurteilt, bis zu ihrem Übergang oder Abbruch.
Einordnung
- Eingabe
- Kunden, Angebot und Fähigkeiten
- Kontrolle
- Wie weit vom Kerngeschäft?
- Ausgabe
- Zugewiesener Horizont
Verteilung
- Eingabe
- Wachstumsressourcen
- Kontrolle
- Schriftliches, begründetes Ziel?
- Ausgabe
- Anteil je Horizont
Kriterien
- Eingabe
- Kennzahlen je Horizont
- Kontrolle
- Dem Horizont angemessen?
- Ausgabe
- Beurteilungsraster
Übergang
- Eingabe
- Meilensteine und Signale
- Kontrolle
- Weiter, wechseln oder abbrechen?
- Ausgabe
- Datierte Entscheidung
Ressourcen
Die Methode übernehmen und ihre Grundlagen prüfen.
Portfolio der drei Horizonte herunterladen- Nagji und Tuff, Managing Your Innovation Portfolio, Harvard Business Review, 2012 (öffnet in einem neuen Tab)Bei den erfolgreichsten Unternehmen beobachtete Verteilung zwischen Kern, angrenzend und transformativ, und die jeder Ebene eigenen Steuerungsbedingungen.
- Blank, McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Harvard Business Review, 2019 (öffnet in einem neuen Tab)Warum die Bindung der Horizonte an die Zeit nicht mehr trägt, wenn Durchbruchsinnovationen in wenigen Monaten ausgerollt werden.
VON DER ANALYSE ZU IHRER ENTSCHEIDUNG
Ein testbares Entscheidungsmandat erstellen
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